La Waterloo dell'Estetista Cinica

Come si passa da 12,6 milioni di utile a 3 milioni di perdita in due anni facendo (quasi) tutto quello che c'era scritto sul manuale. E perché il manuale era quello sbagliato.

Il 10 agosto ho chiuso un articolo su VeraLab con cinque parole: “Io intanto ho segnato la data”.

Sono passati dodici giorni. Dodici. Non pensavo di doverla usare così presto.

Perché in questi dodici giorni sono successe due cose. È uscito il bilancio 2025 di Re-Forme, la società di Cristina Fogazzi: fatturato da 74 a 64 milioni, e per la prima volta nella storia dell’azienda una perdita, 3 milioni. E poi è uscito il video: la Fogazzi in persona che spiega alla sua community, ai suoi 172 dipendenti e a suo papà che cosa è successo.

Mi state scrivendo in tanti la stessa frase: “Frank, avevi ragione”. Vi ringrazio e vi fermo subito, perché avere ragione non era difficile e non è il punto. Chiunque legga i conti economici invece dei comunicati stampa ci sarebbe arrivato. Il punto è un altro, e vale molto più della soddisfazione: in questa storia c’è, documentato passo per passo con i soldi veri di qualcun altro, l’errore che il 90% degli imprenditori italiani commette in piccolo ogni giorno. Lei l’ha fatto con 74 milioni e un fondo alle spalle. Tu rischi di farlo con il tuo capannone, il tuo ristorante, il tuo studio. Il meccanismo è identico, cambiano solo gli zeri.

E prima di cominciare, una premessa che non è di cortesia ma di sostanza. Questo non è un articolo contro Cristina Fogazzi. La Fogazzi ha costruito da zero una delle più belle macchine commerciali che l’Italia abbia visto negli ultimi quindici anni, e vedrai che in questa storia lei fa esattamente quello che avrebbe fatto quasi chiunque al suo posto, me compreso forse, te sicuramente. Il problema di questa storia non è una persona che ha sbagliato. È un “manuale” che hanno applicato alla lettera. Solo che era il manuale di un’altra azienda.

Andiamo con ordine. Cronologico, perché gli errori si capiscono solo nella sequenza in cui sono stati commessi. E per ogni tappa faremo sempre le stesse tre cose perché mi piace spiegarvi cose complesse con linguaggio alla Alberto Angela: cosa è successo, cosa dice lei (o cosa deve aver pensato, dove le dichiarazioni non ci sono), e cosa significa veramente per chi vuole imparare qualcosa.

ATTO I: La macchina perfetta (2012-2022)

Cosa è successo. Lo sai già se hai letto i miei due articoli precedenti, quindi vado veloce. Nel 2012 il beauty italiano era un coro di promesse miracolose, e in quel coro è entrata una voce che diceva l’esatto contrario: la cellulite non sparisce con una crema, e proprio per questo ti vendo la crema. La Fogazzi non è salita sulla scala di nessuno: ha costruito una scala nuova, la cosmetica sincera, e ne è diventata non la prima ma l’unica. Risultato: crescita composta del 98% all’anno per sei anni. Nel 2023, 73,9 milioni di fatturato e 12,6 milioni di utile.

Ma il numero che devi guardare non è il fatturato. È il rapporto tra utile e fatturato. Un EBITDA intorno al 26%, in un settore dove i produttori tradizionali festeggiano quando arrivano al 12. Come è possibile? Perché la struttura era leggerissima: e-commerce diretto, niente negozi, niente intermediari da pagare, e un motore commerciale che non costava quasi nulla perché il motore era lei. I lanci, le storie, la voce quotidiana, la community delle fagiane.

Ogni euro di fatturato nasceva da una spinta che non stava a libro paga.

Cosa deve aver pensato lei. Quello che le dicevano tutti, giornali compresi: “hai costruito un love brand”. Un marchio amato, con una community, un capitale di fiducia. E in un certo senso era vero.

Cosa significa veramente. Qui devo dirti una cosa che in pochi hanno il coraggio di scrivere, e che è la chiave di tutto quello che viene dopo. Quella macchina lì, tecnicamente, non era un’azienda di cosmetica. Era un infobusiness che al posto dei corsi online vendeva creme.

Guarda la struttura, non l’etichetta:

• un personaggio che è il prodotto vero

• una community che compra la relazione

• ricavi che arrivano a ondate di lanci e offerte

• margini altissimi proprio perché non c’è struttura

È l’economia del direct response, non l’economia del largo consumo.

E attenzione: non è un insulto, è un complimento. Quel modello, fatto bene, è uno dei più belli che esistano. Vuoi la prova? Te la do con un nome che nella mia scuola è sacro: Proactiv.

Proactiv è la crema anti acne creata da due dermatologhe americane e trasformata in impero da Guthy-Renker, la più grande macchina di direct response della storia, quella con cui ha lavorato per anni Dan Kennedy, uno dei miei maestri.

Stessa famiglia di VeraLab, identica: niente scaffale all’inizio, vendita diretta, media comprati a performance, continuità di acquisto. Risultati: un miliardo di dollari di vendite all’anno, una trattativa di cessione partita sopra i 2 miliardi, la maggioranza comprata da Nestlé nel 2016, e l’intera divisione rivenduta tre anni dopo dentro un’operazione da 10 miliardi. Il direct response cosmetico, fatto bene, non è un giochino da influencer: è roba che i colossi mondiali comprano a peso d’oro.

Ma adesso guarda DENTRO Proactiv, perché è qui che la storia di VeraLab si decide. Proactiv vendeva un miliardo l’anno con un solo problema (l’acne), un solo sistema, tre passaggi. Tre. Il focus era così assoluto che il prodotto era la stella e i volti erano in affitto: i testimonial cambiavano di continuo, celebrità diverse ogni stagione, e la macchina non se ne accorgeva nemmeno. Proactiv si vende da solo, perché nella mente del cliente possiede una parola, “acne”, e quella parola non ha mai avuto bisogno di nessuna faccia in particolare per essere pronunciata.

VeraLab è la stessa famiglia di business con una differenza costituzionale: è un direct response di persona, non di prodotto. La “parola” che possiede nella mente delle clienti non è un problema della pelle. È Cristina. Il testimonial non è in affitto: è la fondatrice, ed è insostituibile per definizione.

Il che significa che la macchina ha un prezzo da pagare scritto in piccolo nel contratto: vende quando il personaggio parla, spinge, lancia e coltiva la community. E rallenta quando il personaggio tace.

Proactiv può permettersi il silenzio perché aveva il focus. VeraLab il silenzio non se lo può permettere, perché il suo focus cammina su due gambe e ha un’agenda.

Tieni a mente questa distinzione. Tutto il resto della storia è la conseguenza di averla ignorata.

ATTO II: La firma (2023)

Cosa è successo. Nel 2023 arriva il momento che nella vita di un imprenditore capita una volta sola. Il fondo di private equity Peninsula entra nel capitale di Re-Forme, su una valutazione dell’azienda intorno ai 130 milioni di euro, e la Fogazzi incassa dalla cessione di una quota circa 24 milioni e mezzo. Con tanto di Rothschild come advisor finanziario, mica il commercialista sotto casa. Mica parliamo di Frank Merenda o Pepito Sbezzeguti. Rothschild.

Insieme al fondo arriva la struttura: un amministratore delegato di professione, manager, organizzazione. Uno “di quelli bravi”. Che culo eh?

Cosa deve aver pensato lei. E qui fermati, perché questo è il passaggio dove ti chiedo onestà. Mettiti nella sua sedia. Hai iniziato come estetista, hai passato quindici anni a costruire tutto con le tue mani, e un giorno arrivano al tavolo persone con i curriculum più prestigiosi della finanza europea, ti valutano l’azienda 130 milioni, ti mettono davanti un assegno da 24 milioni e ti dicono:

“Signora, lei ha fatto un capolavoro. Ora ci pensiamo noi a farlo diventare grande nel mondo, lei continui a fare quello che sa fare meglio”.

Tu cosa avresti fatto? Io te lo dico cosa avrebbe fatto il 99% delle persone, e non mi vergogno a includermi nel dubbio: avrebbe firmato. Davanti a quei numeri e a quei cognomi, la maggior parte di noi avrebbe venduto anche la madre, altro che una quota di minoranza. Quindi no, la Fogazzi non ha fatto una sciocchezza firmando.

Ha fatto la cosa più umana e più razionale del mondo: si è fidata di chi sembrava avere tutte le carte per meritare fiducia. Io stesso, a febbraio, ho scritto un articolo che applaudiva esattamente questa mossa: aveva capito cosa non sapeva fare ed era andata a prendersi chi lo sapeva fare. Lo confermo ancora oggi: come principio, giustissimo.

Cosa significa veramente. Il problema non è la firma. Il problema è quello che la firma mette in moto, e che nessuno al tavolo ha interesse a spiegarti mentre firmi.

Un fondo non compra un’azienda per come è. La compra per come sarà quando la rivenderà, tra cinque o sette anni, a un multiplo più alto.

E per rivenderla a un multiplo più alto deve fare due cose, sempre le stesse, sta scritto nel “manuale”: farla crescere in fretta e renderla vendibile. Crescere in fretta significa più categorie, più canali, più Paesi, possibilmente tutti insieme. Renderla vendibile significa una cosa precisa: ridurre la dipendenza dalla fondatrice. Perché nessun compratore paga un miliardo per un’azienda che smette di fatturare se una signora si prende un anno sabbatico.

Ed ecco il “manuale” in azione, dichiarato pubblicamente dal management senza nemmeno nasconderlo: trasformare VeraLab “da fenomeno indie italiano influencer-driven a power brand multi categoria e multi canale”. Tradotto dal consulentese: prendere il personaggio e metterlo progressivamente sullo sfondo, e mettere in primo piano i barattoli, i negozi, i mercati.

Capito il problema? Hanno comprato il 30% di una relazione tra una donna e un milione di fagiane, e hanno applicato il manuale che serve a industrializzare un’azienda di barattoli. È come comprare un ristorante che funziona perché lo chef è un fenomeno, e come prima mossa mandare lo chef in tournée per aprire venti filiali con la linea di surgelati. Il manuale delle filiali è un ottimo manuale. Per un altro ristorante.

E bada, il sogno in sé era legittimo, anzi era proprio IL sogno giusto: fare di VeraLab una Proactiv. Un direct response cosmetico che scala, si industrializza, si internazionalizza e un giorno si vende a un colosso per una cifra a dieci zeri. Il precedente esiste, l’abbiamo appena visto.

Solo che chi sognava si è dimenticato di leggere il libretto di istruzioni del precedente. Proactiv si è potuta industrializzare per una ragione sola: il focus assoluto. Per il suo Posizionamento. Un problema, un sistema, tre passaggi, e i volti in affitto. Era il focus a permettere al prodotto di camminare senza un volto fisso.

Togli il volto a Proactiv e non succede niente. Togli il volto a VeraLab e resta un catalogo di creme buone a prezzo pieno in un mercato affollatissimo. Per rendere VeraLab una Proactiv non bastava toglierle la dipendenza da Cristina: bisognava prima darle un focus capace di sostituirla nella mente delle clienti.

E come vedremo, il piano ha fatto l’esatto contrario su entrambi i fronti: ha spinto il volto verso lo sfondo E ha polverizzato il focus. Ha tolto le due gambe insieme. Complimenti ai Rothschild. Ce ne voleva per fare due cazzate così grosse tutte insieme e contemporaneamente ma ci sono riusciti. Bravi.

Chi c’era al tavolo (e perché non potevano capire)

A questo punto la domanda è legittima: ma chi sono quelli che hanno portato “il manuale”? Ve li immaginate già, i soliti bocconiani in gessato con il master e le slide. E invece no. Di più. Un gradino sopra nella stessa chiesa. Non semplici “bocconiani”. I “Gran Visir di Toc’ i bucunian!”

Peninsula è un fondo con veicoli in Lussemburgo e base a Londra, fondato dall’aristocrazia di Mediobanca versione iberica: Borja Prado, già capo di Mediobanca Spagna e America Latina ed ex presidente del colosso energetico Endesa.

Carlos Cortina, anche lui ex Mediobanca, figlio dell’ex numero uno di Repsol. Javier De La Rica, ex vicepresidente di Mediobanca Spagna e prima ancora capo di JPMorgan per il mercato iberico.

L’ufficio di Milano, in via della Spiga, guidato da un managing partner di lungo corso della grande finanza. Curriculum, per essere chiari e seri, spettacolari. Gente che ha maneggiato operazioni da miliardi, salotti buoni a Madrid e a Milano, il meglio del meglio della finanza d’affari europea.

E adesso guarda il portafoglio, perché è qui che la storia diventa quasi comica. Cosa ha in pancia e ha avuto in pancia Peninsula?

• Italo, i treni ad alta velocità.

• Azimut, l’asset management.

• Guala Closures, che produce tappi e chiusure per bottiglie.

• Le cliniche private di Garofalo Health Care.

• L’Isola dei Tesori, i negozi per animali.

• I gioielli Mattioli.

• La moda di Saint Barth.

Treni, tappi, cliniche, pet shop, gioielli. Aziende vere, alcune bellissime. E tutte con una cosa in comune: sono business di infrastruttura, prodotto e scaffale. Non ce n’è una, dico una, che viva della relazione quotidiana tra una persona e la sua community. Nel loro intero mondo professionale, il concetto di “fatturato che dipende dalle ore in cui una signora parla alle fagiane” semplicemente non esiste. Non per stupidità: per biografia. Non l’hanno mai visto, mai gestito, mai dovuto capire.

Ah, e il pezzo migliore: nel 2018 Peninsula aveva comprato il 33% di Kiko Milano. Hai presente Kiko? La catena di negozi di trucchi. Centinaia di punti vendita, migliaia di referenze a colori, espansione internazionale a tappeto.

Ora rimetti in fila il piano VeraLab: dieci negozi monomarca in un anno, una linea make up con le referenze moltiplicate per ogni tonalità, lo sbarco all’estero. Ti ricorda qualcosa?

Io un’idea me la sono fatta, e te la do per quella che è, una deduzione mia e non un verbale di consiglio: quando l’unico manuale beauty che hai in biblioteca è Kiko, ogni azienda di cosmetica che compri ti sembra una Kiko piccola da far diventare grande.

Solo che Kiko è un retailer di prodotto: vive di scaffale, di posizione nei centri commerciali, di referenze. Non ha un volto, non ha una community, non ha lanci. È l’azienda perfetta per quel manuale.

VeraLab è l’azienda perfetta per il manuale OPPOSTO.

Hanno applicato la ricetta della catena alla creatura che vive di relazione, con la stessa naturalezza con cui si applica una procedura che ha sempre funzionato. Ed era la procedura giusta. Per l’altra azienda.

E lo ripeto, perché non voglio equivoci: non è un’accusa di stupidità, è il contrario. I fondi fanno i fondi, è il loro mestiere e questi lo fanno ad altissimo livello. È il fenomeno che nella mia scuola chiamiamo survivor bias applicato al successo altrui: se al tavolo tutti sono convinti che il motore della crescita sia stato “il brand forte”, la ricetta logica è spremere il brand.

• Nuove linee

• Nuovi canali

• Nuovi Paesi

come da “manuale”.

Se invece il motore era la relazione in italiano tra una persona precisa e la sua community, quella ricetta non spreme il brand: lo diluisce. Nessuno al tavolo era stupido. Avevano solo sbagliato la diagnosi su quale fosse il motore, e nessuna biografia al tavolo conteneva l’esperienza per accorgersene.

Il conto economico invece ha impiegato esattamente ventiquattro mesi a correggere la diagnosi al posto loro.

Questo film io l’ho già visto. Dal vivo, in prima fila

E qui devo raccontarti una cosa che c’entra fino al midollo, perché questa storia io non la sto ricostruendo dai libri: l’ho vista succedere in diretta, nel mio mondo, a casa dei miei maestri.

Parlo della GKIC, la Glazer-Kennedy Insider’s Circle: l’azienda costruita da Dan Kennedy e Bill Glazer, il tempio mondiale del direct response, la community da cui è passata una generazione intera di marketer, me compreso.

Un business con la stessa identica anatomia di VeraLab: un personaggio al centro (Dan), una community pagante costruita sulla relazione, ricavi che vivevano di quella meccanica precisa, prendere membri e coltivare membri. Punto.

A un certo punto la GKIC viene venduta a un fondo di investimento americano. L’idea, sulla carta, era grandiosa: prendere quel gioiello e trasformarlo in una specie di McKinsey del direct response, industrializzarlo, managerializzarlo, farlo diventare grande. Suona familiare? Ecco.

Io c’ero, da quelle parti, e ho visto la sequenza con i miei occhi. Il fondo non capiva il modello, e siccome non lo capiva ha fatto quello che fanno tutti i fondi quando non capiscono: ha applicato “il manuale”.

Manager nuovi a raffica, si parla di sei o sette amministratori delegati cambiati in pochi anni, iniziative che non c’entravano niente con l’unica meccanica che aveva sempre funzionato, i membri storici trattati come numeri di listino fino a offenderli uno per uno.

Risultato: la community si è sgretolata, il business si è ristretto anno dopo anno, e alla fine il fondo ha svenduto a prezzo di saldo, dopo averci lasciato dentro una barca di soldi.

E la creatura è tornata a vivere solo quando è tornata in mano a gente del mestiere, con Dan di nuovo al centro della relazione. Oggi si chiama Magnetic Marketing ed esiste ancora per un solo motivo: qualcuno ha smesso di trattarla come una società di formazione “corporate business” e ha ricominciato a trattarla per quello che era. Una community intorno a una persona.

Capisci perché quando ho visto entrare il fondo in VeraLab ho segnato la data? Non ho fatto una profezia. Ho riconosciuto un film. Stesso genere, stessa sceneggiatura, attori diversi. L’unica differenza è che stavolta il film è girato in Italia e la protagonista ha ancora il 51%.

ATTO III: L’anno in cui il bilancio urlava e nessuno ascoltava (2024)

Cosa è successo. Il 2024 sulla carta è un anno tranquillo: ricavi da 73,9 a 74,8 milioni, più uno scarso. Ma sotto la superficie piatta i costi esplodono: spese generali da 24,5 a 30,4 milioni, personale da 5,5 a 7,1, materie prime in salita, investimenti sulle nuove linee. Risultato: utile dimezzato, da 12,6 a 6,5 milioni. EBITDA da 19,5 a 11. In un anno solo, con il fatturato fermo, la macchina che macinava il 26% di margine ne macina il 14.

Cosa dice l’azienda. “Anno di transizione strategica focalizzato sul consolidamento della struttura organizzativa e operativa”. Parole del management alla stampa. E per il 2025, budget con ricavi sopra gli 80 milioni: la transizione è finita, ora si riparte.

Cosa significa veramente. Il 2024 è l’anno che rende questa storia una lezione e non una disgrazia. Perché una disgrazia arriva senza preavviso. Qui invece il preavviso c’era, era scritto in cifre nel bilancio, e diceva una cosa semplicissima: avete appena bullonato costi fissi da brand consolidato sopra ricavi da personal brand. I ricavi da personal brand vanno a spinta:

• lanci

• offerte

• presenza

I costi fissi invece sono ciechi e sordi: l’affitto non sa se questo mese hai lanciato bene, gli stipendi non scendono se la community è distratta. Quando metti insieme le due cose, il margine è la prima vittima. E infatti: fatturato invariato, utile dimezzato. La diagnosi era già tutta lì, dodici mesi prima della perdita.

E cosa fai, quando il cruscotto ti si accende di spie rosse? Il manuale della nostra scuola dice: ti fermi, capisci quale spia si è accesa e perché, e poi riparti. Il manuale che avevano al tavolo diceva un’altra cosa: accelera. E hanno accelerato. (Gesù santo…)

ATTO IV: Tutte le battaglie insieme (2025)

Cosa è successo. Il 2025 di VeraLab è l’anno in cui il piano geniale va a regime, tutto contemporaneamente.

1. Dieci negozi monomarca aperti in dodici mesi, da Padova a Bari, da Cordusio a Roma Termini.

2. La linea make up Overskin spinta a scaffale.

3. Lo sbarco in Spagna con El Corte Inglés.

4. Sanremo da sponsor,

5. La crociera con la community,

6. La docuserie su YouTube.

7. E, ciliegina tecnica, il rifacimento completo del sito e-commerce.

Intanto, sul mercato, succedono altre due cose. La skincare coreana invade l’Italia via TikTok, a colpi di prezzi stracciati e codici sconto, proprio sul canale social che VeraLab aveva inventato e dominato. E VeraLab risponde con l’unica arma rapida disponibile: sconti aggressivi tutto l’anno, per sua stessa ammissione.

Risultato di fine anno: fatturato 64,4 milioni, dieci in meno dell’anno prima, sedici in meno del budget.

E un dettaglio che quasi nessun giornale ha notato: quel meno 13% arriva nell’anno in cui dieci negozi nuovi qualcosa ai ricavi aggiungono per forza. Il che significa, matematicamente, che il canale storico, l’e-commerce che ha costruito l’impero, è crollato ben più del 13%.

Cosa deve aver pensato lei, durante l’anno. Non lo sappiamo, ma un indizio grosso come una casa lo abbiamo: nel video dirà “io nasco come estetista, per consigliarti devo vederti”.

I negozi, nel suo racconto, non sono la mossa del piano industriale: sono il ritorno alle origini, la ragazza del centro estetico che finalmente rivede le clienti in faccia. Ci torniamo tra un attimo, perché questa frase merita rispetto e chirurgia insieme.

Cosa significa veramente. Tre cose, in ordine di gravità crescente.

Primo, la geografia della battaglia. Nel pezzo di agosto ti avevo mostrato che il piano apriva sette partite contemporaneamente, ognuna su una scala diversa contro avversari diversi. Il 2025 è l’anno in cui le hanno giocate quasi tutte insieme, e la storia militare su questo non ha mai avuto dubbi: chi combatte su tutti i fronti contemporaneamente non sta attaccando, si sta disperdendo. Persino Napoleone, quando si è trovato a farlo, ha finito la carriera su un’isola.

Secondo, e più feroce: il campo abbandonato. VeraLab era la regina del social commerce italiano. La voce diretta, il funnel dal contenuto al carrello, il presidio quotidiano: quello era il suo terreno, dove nessuno la batteva.

E dov’era l’azienda mentre i coreani si accampavano esattamente su quel terreno? A tagliare nastri. Ha lasciato scoperto il campo dove era la più forte del Paese per andare a combattere nel retail fisico, dove è una nana in mezzo a giganti che la mangiano a colazione su affitti, logistica e potere contrattuale. Il nemico non ha nemmeno dovuto sfondare le linee: le ha trovate vuote.

E qui fermati, perché il campo non si abbandona per cattiveria o per pigrizia. Si abbandona per aritmetica. Ricordi la distinzione dell’Atto I? In un direct response di persona, il fattore di produzione scarso non è il capitale, non sono le referenze, non sono i metri quadri: è il tempo del personaggio.

Le ore in cui Cristina parla alla community, prepara un lancio, scalda un’offerta, risponde, coltiva. Quelle ore sono il carburante, e in un anno ce ne stanno un numero finito.

Ora conta cosa ci hanno messo dentro, in quell’anno: dieci inaugurazioni con presenza della fondatrice, il progetto Spagna con relativa trasferta e presidio, i lanci della linea make up, Sanremo, la crociera con la community, una docuserie da girare.

Ogni singola voce di questa lista è un’ora sottratta al motore. Non in senso poetico: in senso contabile. Il lancio che non c’è stato, l’offerta scaldata di fretta, la settimana in cui la voce non c’era e su TikTok parlavano solo i coreani.

I dieci milioni di fatturato che mancano a fine anno sono fatti, alla lettera, delle ore che il motore non ha ricevuto perché erano impegnate a eseguire il piano.

Non è che il piano è fallito NONOSTANTE tutto quel gran daffare. È fallito PER tutto quel gran daffare: ogni tappa del tour era benzina travasata dal serbatoio che fatturava al serbatoio che costava.

Terzo, la meccanica del crollo, che vedremo certificata dai numeri del video: quando l’unica risposta rimasta è lo sconto permanente, non stai più vendendo. Stai comprando le vendite. E le vendite comprate hanno un vizio: appena smetti di pagarle, se ne vanno.

ATTO V: Il bollettino della Grande Armata (il video)

Piccola parentesi storica, giuro che serve. Dicembre 1812, Napoleone ha appena perso in Russia mezzo milione di uomini. Il bollettino ufficiale numero 29, quello che deve spiegare il disastro ai francesi, dopo pagine su gelo e sfortuna chiude con una frase entrata nella leggenda: “La salute di Sua Maestà non è mai stata migliore”.

Il bilancio è uscito, si è scatenato il putiferio, e la Fogazzi ha pubblicato il suo bollettino. Che è, va detto subito e senza ironia, un piccolo capolavoro di comunicazione di crisi. E proprio per questo va letto con il conto economico a fianco, frase per frase.

Perché quando una fuoriclasse della comunicazione difende un bilancio in perdita, ogni cosa che dice, ogni numero che sceglie e soprattutto ogni cosa che non dice è una lezione.

“Non faccio questo video per rispondere ai critici. Lo faccio per la community, per i 172 dipendenti e per il mio papà.”

Cosa significa davvero: preterizione da manuale, dico che non rispondo ai critici mentre rispondo ai critici. E la scelta dei destinatari è chirurgica: in dieci secondi una discussione di bilancio diventa una storia di famiglia, e chiunque attacchi da quel momento sembra uno che urla contro il papà di una signora.

E permettimi per mezzo secondo le due domande perfide ma inevitabili: a tuo papà non potevi telefonare? E per i/le 172 dipendenti non bastava una riunione, come in qualunque azienda del mondo?

Se una cosa destinata a tre categorie di persone che puoi raggiungere in privato la dici in un video pubblico, il destinatario vero non sono loro: sono i milioni che guardano. Non è una lettera di famiglia. È un comunicato stampa vestito da lettera di famiglia.

Il “ciao papà” finale è la chiusura di una professionista vera. Registra il dato, servirà nel finale: la macchina della comunicazione è perfettamente intatta.

“Non si cresce sempre. Io lo sapevo da anni, ero preparata.”

Cosa significa davvero: c’è un documento che smentisce questa frase, e l’ha prodotto la sua stessa azienda. Il budget 2025 comunicato alla stampa prometteva ricavi sopra gli 80 milioni. Se eri preparata al calo, il budget era una favola raccontata al mercato. Se il budget era sincero, non eri preparata. Delle due, una. Non esiste la versione in cui sono vere entrambe.

“Abbiamo perso solo il 3,8% dei clienti e il 4% dei pezzi. Il sell out è circa 100 milioni.”

Cosa significa davvero: questo è il momento più importante del video, il regalo involontario che nessun commentatore ha colto. Lei porta questi numeri come attenuanti. Adesso mettili in fila con il bilancio: pezzi meno 4%, fatturato meno 13%. Nove punti di forbice. Se vendi quasi gli stessi pezzi ma incassi molto meno, incassi molto meno per ogni pezzo. E la conferma non serve cercarla, la dà lei stessa, testuale: “anche noi abbiamo attuato politiche di sconto aggressive, è vero”.

Ricomponi: sconti aggressivi tutto l’anno e, NONOSTANTE gli sconti, comunque meno pezzi e meno clienti.

Ha portato quei numeri in aula come prova a difesa. Sono la prova d’accusa: certificano che le vendite venivano comprate a sconto e che nemmeno pagandole restavano. Il sell out da 100 milioni sventolato per far sembrare tutto più grosso è fumo: il sell out non paga i 172 stipendi, Cristina. Li paga il fatturato. Che fa 64.

“È arrivata la skincare coreana, prezzi che io con una filiera italiana non posso reggere.”

Cosa significa davvero: la parte vera c’è, i coreani esistono e picchiano duro. Ma ragiona sulla metà mancante. Il vantaggio dichiarato di VeraLab è sempre stato la relazione: le fagiane non comprano una crema, comprano Cristina. Allora spiegami: se una cliente ti molla per un siero coreano sconosciuto con il codice sconto su TikTok, cosa stava comprando davvero da te?

Una relazione vera non si perde per un coupon. Se il coupon basta, la relazione si era già allentata prima, mentre l’azienda guardava altrove. I coreani non hanno rubato niente: hanno occupato un campo trovato vuoto.

E già che siamo sulla torta, facciamo l'unico calcolo che nel video manca, e che nessun giornale ha fatto. Il campo da gioco di VeraLab, la cura di viso e corpo, in Italia vale tra i 3,5 e i 4,5 miliardi l'anno secondo i numeri di Cosmetica Italia.

VeraLab ne fattura 64: siamo intorno al 2% di quota. Ora, chi mastica questi numeri lo sa: al 2% di quota, la dimensione della torta non è MAI il tuo problema. Un mercato da 4 miliardi che cresce del 3% genera ogni anno circa 130 milioni di consumi nuovi: due VeraLab intere, di sola crescita, ogni dodici mesi.

Lo spazio c'è, matematicamente. Se non lo stai prendendo tu, il problema non è la torta. È la forchetta. E la ciliegina: la skincare coreana che nel video viene presentata come il "player mondo" arrivato a mangiarsi il mercato, per sua stessa stima vale 100-120 milioni.

Cioè quanto una VeraLab se fosse cresciuta un po’. Non è uno tsunami che ha sommerso la torta: è un concorrente della sua stessa taglia, che le ha preso le clienti sul suo stesso canale mentre lei tagliava nastri.

“I nostri prezzi sono saliti solo dell’1,7% in quattro anni, contro il 10% del mercato.”

Cosa significa davvero: la presenta come una medaglia, è una radiografia.

Primo livello: materie prime su, listini fermi, sconti sopra: ecco dove è evaporato il margine, altro che mistero.

Secondo livello, quello che dovrebbe togliere il sonno: lei stessa racconta che le clienti le scrivono “Cristina, i tuoi prezzi sono tanto aumentati”. Rileggi: prezzi reali fermi, prezzi percepiti in salita. Quando succede questo, non si è mosso il prezzo. Si è mosso il valore percepito, verso il basso. Un brand in salute alza i listini e i clienti ringraziano.

Un brand che si sta de-posizionando e defocalizzando non riesce ad alzarli e viene trovato caro lo stesso. È il segnale più spaventoso dell’intero video, usato come argomento a difesa. Parentesi sincera personale: io me la sono fatta sotto davvero proprio qui. Quando ho sentito queste parole.

E ora la domanda che nel video non c’è, che nei giornali non c’è, e che invece è il fondale di tutta la scena: ma i prodotti, come sono?

Premessa doverosa: io vendo marketing, non creme, e non spetta a me giudicare una formulazione. Ma so leggere le recensioni, e soprattutto so leggere la differenza tra i tipi di recensione. Ed è qui che c’è la stoccata che nessuno ha voluto dare.

Le recensioni di un prodotto cosmetico viaggiano a due velocità. C’è la recensione all’acquisto: quella scritta nell’entusiasmo del pacco appena arrivato, quando il prodotto non ha ancora avuto il tempo di funzionare o non funzionare. E c’è la recensione all’uso: quella di chi il barattolo l’ha finito, magari confrontandolo con altri dieci, e sa leggere un INCI, cioè la lista degli ingredienti, come tu leggi un conto economico.

Sulla prima velocità VeraLab è una potenza, e vorrei vedere: sul sito del brand, per anni, alla prima recensione è stato riconosciuto uno sconto del 20% sugli acquisti successivi. Tutto dichiarato e trasparente, sia chiaro: recensione libera, nessun filtro preventivo sul contenuto. Formalmente pulito.

Sostanzialmente, il meccanismo fa due cose che qualsiasi studente del mio primo anno saprebbe indicare: seleziona come recensori le clienti che vogliono ricomprare, cioè le già convinte, e raccoglie il giudizio nel momento di massimo entusiasmo e minima esperienza. Recensioni vere, per carità. Ma statisticamente drogate all’origine.

E c’è un poscritto che rende il tema improvvisamente attuale: da aprile 2026 la nuova legge italiana sulle recensioni vieta espressamente lo scambio tra recensioni e sconti, omaggi o vantaggi, con sanzioni fino al 10% del fatturato. È una norma nata per ristoranti e hotel, e quanto si estenda all’e-commerce lo diranno i giuristi, non io. Ma il principio è scritto nero su bianco, e quel meccanismo lì, oggi, come minimo è un dossier aperto sulla scrivania di qualche avvocato.

Poi c’è la seconda velocità. E lì la musica cambia. Nelle community delle appassionate serie, quelle che gli ingredienti li leggono davvero, i giudizi ricorrenti su VeraLab da anni suonano così: prodotti onesti ma non eccezionali, formule né biologiche né particolarmente innovative, prezzo alto rispetto al contenuto del barattolo, successo attribuito più al marketing che alla formulazione. Perfino i best seller vengono descritti con l’aggettivo più letale che esista nel beauty: “carino”. Non “scandaloso”, attenzione. Non “truffa”.

“Carino.” Cioè: sostituibile.

Adesso metti insieme i pezzi, perché il quadro si compone da solo. Per anni le due velocità hanno convissuto senza problemi: le recensioni entusiaste all’acquisto sopra, il brusio delle esperte sotto, e in mezzo la relazione con Cristina a fare da ponte sul divario tra il prezzo e il contenuto. Il prodotto non doveva essere il migliore: doveva essere abbastanza buono da non tradire la fiducia, e la fiducia faceva il resto. È un equilibrio legittimo, funziona, e regge finché la voce che lo alimenta è presente ogni giorno.

Ma il brusio delle esperte è come l’acqua sulla roccia: non fa notizia, non fa rumore, ed erode. Goccia dopo goccia, video dopo video, “carino” dopo “carino”, una parte della brand equity se n’è andata in silenzio, anno dopo anno.

E quando poi la voce si è distratta, presa tra inaugurazioni, Madrid e docuserie, il ponte è rimasto senza manutenzione proprio mentre sull’altra sponda arrivavano i coreani con prodotti aggressivi a metà prezzo. A quel punto il barattolo è rimasto nudo davanti al giudizio, e ha detto l’unica cosa che un barattolo nudo può dire: sono una crema normale a prezzo un po’ alto a meno che Cristina non faccia sconti questa settimana.

E i numeri del video, ancora una volta, certificano tutto senza volerlo. Se le clienti ti mollano per il prezzo, ti seguivano anche per il prezzo. Se trovano cari dei listini fermi da quattro anni, il valore percepito sta franando. E se per tenerle devi scontare tutto l’anno, la fiducia non basta più a coprire il divario. Tre sintomi, una sola malattia: il ponte della relazione si è assottigliato prima che qualcuno se ne accorgesse, e il divario che copriva è ancora tutto lì.

“Ho aperto dieci negozi perché io nasco come estetista, per consigliarti devo vederti. Nei miei negozi ti togliamo prodotti dal cestino.”

Cosa significa davvero: questa è la riverniciatura più elegante e più umana del video, e va maneggiata con rispetto. L’argomento della vendita assistita non è stupido: nel beauty il consiglio umano fidelizza, ed è un terreno dove i coreani da TikTok non possono seguirti. Ma la matematica del come la tradisce.

Se la tesi era il retail consulenziale, il metodo sano lo conosci: ne apri due, misuri un anno, sistemi il modello, POI scali. Dieci aperture in dodici mesi non sono un test. Sono un rollout da piano industriale, eseguito alla velocità che i piani richiedono quando c’è una valutazione da difendere, e raccontato a posteriori come vocazione personale. E la storia commovente del “ti togliamo prodotti dal cestino” è bellissima per la community e terribile per il conto economico:

stai pagando l’affitto di Roma Termini per abbassare lo scontrino medio.

E nota il cortocircuito completo:

1. ci sono tantissime referenze perché “ogni pelle è diversa” ==>

2. le referenze creano confusione ==>

3. la confusione giustifica negozi e personale per orientare la cliente.

Ho creato io la complessità, e ora pago una struttura di costi fissi per gestire la complessità che ho creato.

La promessa fondativa del brand era l’esatto contrario: fidati, ti dico io i tre prodotti che servono, il resto sono favole.

E qui il confronto con Proactiv diventa quasi crudele, quindi facciamolo fino in fondo.

Proactiv: un miliardo di dollari l’anno con un problema, un sistema, tre passaggi.

Tre codici che si vendono da soli, in abbonamento, senza che nessuno debba “aiutarti a orientarti”.

VeraLab più Overskin: il solo assortimento selezionato per le farmacie supera le cinquanta referenze, e sul make up ogni prodotto si moltiplica per le colorazioni, un fondotinta da solo fa una dozzina di codici, un correttore quindici. Somma tutto, tra formati, tonalità e cofanetti, e sei nell’ordine delle centinaia di codici a magazzino.

Centinaia di codici da produrre, stoccare, finanziare, spiegare. Ecco perché Proactiv cammina da sola e VeraLab ha bisogno di negozi con personale formato che ti tolga i prodotti dal cestino: il focus è il motivo per cui un direct response si vende da solo. Chi non ce l’ha, deve pagare qualcuno che venda al posto del focus.

Al Ries questa cosa l’ha scritta per 50 anni, e ogni volta che un consiglio di amministrazione la ignora, un bilancio da qualche parte nel mondo la riscrive in rosso.

“Il sito nuovo è una ciambella senza buco.”

Cosa significa davvero: qui solo rispetto, perché ammettere in pubblico un progetto fallito è cosa rara e lei lo fa. Ma registra il quadro: hanno rotto il canale che generava i margini nell’anno in cui aprivano dieci negozi, lanciavano l’estero e combattevano i coreani. Il sito rotto non è mercato, non è congiuntura, non è Seul. É Waterloo.

È la ferita inutile e soprattutto autoinflitta classica dell’azienda che fa troppe cose insieme per farne bene una.

“Ci sono le congiunture, pensate al Covid. Ho le spalle larghe.”

Cosa significa davvero: “congiuntura” è la parola che si usa quando il problema è strutturale ma nominarlo fa male. Facciamo l’inventario onesto: mercato piatto (insomma…), congiuntura, vero. Coreani, mercato, vero. Ma i costi fissi moltiplicati in due anni, il sito rotto, gli sconti che mangiano il margine, il catalogo esploso e dieci negozi in un anno sono scelte.

La perdita da 3 milioni è fatta in gran parte di scelte e in piccola parte di congiuntura, e il bollettino prova gentilmente a invertire le proporzioni. Il Covid, poi, gioca nella squadra sbagliata: quello arrivò da fuori. La corazzata dei costi l’hanno ordinata su misura.

E adesso guarda il calendario, perché il silenzio più grosso di tutti non è una parola: è un trimestre.

Il video è di fine agosto 2026. Il bilancio che commenta è quello del 2025. Fai tu il conto: mentre parla, dentro l’azienda hanno già otto mesi di 2026 sotto gli occhi. Ordini, vendite, cassa, tutto. E allora ripassa la prima regola della comunicazione di crisi, quella che conosce qualunque amministratore delegato di società quotata:

Se hai una buona notizia, la spari nella prima riga.

La frase era pronta, costava zero e valeva tutto:

“Sì, il 2025 è andato male, MA i primi sei mesi del 2026 ci stanno già dando ragione”.

Punto. Partita chiusa, criticoni azzittiti, community rassicurata.

Quella frase nel video non c’è. E non c’è nemmeno nell’intervista con la Lucarelli, che da giornalista avrebbe potuto o dovuto fare l’unica domanda che conta cioè: “Sì Cristina ma sto 2026 almeno come sta andando?”.

Al suo posto c’è il contrario esatto, e stavolta gli indizi sono quattro, tutti orientati nella stessa direzione.

1. “Veralab è in un momento di grande austerity, abbiamo tagliato tutti i costi”: tempo presente, quindi tagli in corso adesso, nel 2026.

2. “Speriamo che le cose migliorino”: lessico della speranza, non dei risultati, e la speranza si invoca quando i risultati non ci sono ancora.

3. “Ho le spalle abbastanza larghe”: la frase di chi si sta preparando all’urto, non di chi l’ha già assorbito.

4. E “ci rimetteremo mano” sul sito: il canale che generava i margini è menomato ancora oggi.

Sarò onesto fino in fondo, come sempre: i numeri del 2026 non li ho, non li ha nessuno fuori da quell’azienda, e nel beauty venduto online l’anno si decide nell’ultimo trimestre, tra Black Friday e Natale, quindi una certa prudenza una spiegazione fisiologica ce l’ha.

Ma un primo semestre in recupero si rivendica SEMPRE, anche solo con mezza frase, perché è la mossa che costa meno di tutta la partita. Se il cane da guardia non abbaia, di solito è perché non c’è niente di buono da annunciare. La mia deduzione, e la marco come deduzione: il 2026 non sta andando meglio del 2025, e i tagli di adesso non sono strategia, sono pompe di sentina. (quelle che buttano fuori l’acqua da una nave che ne sta imbarcando, per i non addetti ai lavori)

E in questa luce anche il formato del video si spiega da solo. La letterina al papà, l’abbraccio alla community, il “ciao papà” finale: un genere letterario che in Italia abbiamo già visto recitato dalla Ferragni dal palco di Sanremo, e che si sceglie per un motivo preciso. Quando i numeri da rivendicare non ci sono, si rivendicano i sentimenti. Funziona sempre, per un po’.

E poi ci sono le tre parole che nel video non ci sono. Contale.

1. Overskin: la linea make up, il progetto multi categoria, mai nominata.

2. Spagna: El Corte Inglés, l’internazionalizzazione, mai nominata.

3. Peninsula: il fondo, il piano “power brand”, il management, mai nominati.

Nel video il piano industriale semplicemente non esiste: esistono i coreani, il sito e i negozi “perché nasco estetista”.

Nota il gioco di prestigio: si prende sulle spalle l’unica mossa del piano che riesce a raccontare come parte della propria identità, e tace su tutto ciò che porta la firma della struttura. Cosa significhi dentro l’azienda non posso saperlo, e diffida di chi te lo racconta con certezza.

Ma vent’anni di tavoli societari mi hanno insegnato una cosa: quando un fondatore traccia così nettamente il confine tra ciò che nomina e ciò che omette, quel confine di solito coincide con una linea del fronte.

E infine, il momento di verità involontaria, il mio preferito. Chiudendo, annuncia l’austerity: tagliati tutti i costi. Tutti tranne uno, dichiarato intoccabile: la sagra fagiana, l’evento dal vivo con la community. Fermati su questo dettaglio, perché vale da solo metà articolo.

Dopo minuti passati a difendere negozi, referenze e struttura, quando arriva la scelta vera, quella che si fa a budget zero, l’unica cosa che salva è il rito di relazione diretta con le sue clienti. Non un negozio. Non una linea. L’abbraccio con le fagiane. L’istinto le sta dicendo esattamente dove abita il valore della sua azienda. Lo sa. Lo ha sempre saputo. Il cuore dice la verità anche mentre la bocca recita il piano industriale.

ATTO VI: La partita che comincia adesso

Tiriamo le fila della cronologia, perché adesso la sequenza è completa e si vede a occhio nudo.

2012-2022: una macchina da direct response di persona con margini da sogno, che vende quando il personaggio parla.

2023: entra il capitale con il sogno giusto, farne una Proactiv, e il manuale sbagliato, perché salta la condizione che rendeva Proactiv possibile: il focus.

2024: il conto economico emette la diagnosi, utile dimezzato a fatturato fermo, e la risposta è accelerare.

2025: tutte le partite giocate insieme, le ore della fondatrice travasate dal motore al piano, il campo di casa lasciato ai coreani, le vendite comprate a sconto, e la prima perdita della storia.

2026: il bollettino.

Ognuno di questi passaggi, da solo, era recuperabile. È la sequenza che ha fatto il danno. E se vuoi tutta la storia in una riga sola, eccola, ed è pura teoria del focus applicata:

Un business direct response si vende da solo soltanto se possiede un focus assoluto. Se il focus non c’è, serve il volto che spinge ogni giorno. Il piano ha diluito il focus e messo il volto in secondo piano nello stesso biennio.

Hanno segato le due gambe insieme, convinti di costruire le ali. E ora la domanda è: come finisce?

La situazione sul tavolo è questa: un fondo entrato su una valutazione da 130 milioni, un’azienda che oggi fattura meno e perde soldi, e una fondatrice che ha ancora la maggioranza. Le opzioni davanti a loro sono tre, e sono tutte scomode.

1. Rimettere la Fogazzi al centro del canale diretto, ammettendo che il piano era sbagliato.

2. Tagliare la struttura, ammettendo che il piano era sbagliato.

3. Oppure insistere sul piano sperando che il 2026 giri credendo alla favola della “congiuntura”.

Indovina quale opzione non richiede di ammettere niente.

Io non faccio profezie, faccio segnali da verificare, come sempre. Per il 2026 ne bastano due.

Primo: cosa tagliano. L'austerity, come abbiamo appena visto, non è un piano futuro: è già in corso mentre lei parla. Quindi il segnale non è SE tagliano, ma COSA. Se i tagli colpiscono negozi, referenze e avventure estere, vorrà dire che qualcuno al tavolo ha riletto i numeri e sta riportando i costi alla natura dei ricavi: segnale di guarigione. Se invece tagliano marketing e presenza, cioè la spinta, tenendosi i muri e il magazzino, staranno spegnendo il motore per alleggerire la zavorra. E il 2026 chiuderà peggio del 2025.

Secondo: dove ricompare lei. Se la Fogazzi torna a presidiare massicciamente il canale diretto, la voce, il social commerce, il campo suo, la partita è apertissima. Se continua a fare inaugurazioni e gite in Spagna, comanda ancora il manuale.

E qui lascia che ti dica come la vedo davvero, senza il distacco dell’analista. A me questa storia non fa venire voglia di infierire. Mi fa venire voglia di gridarle una cosa sola, che è poi il motivo per cui questo articolo esiste: Cristina mia santissima, l’asset non è rotto.

Il video lo dimostra: la macchina della comunicazione funziona ancora alla perfezione, la community c’è ancora, la sagra fagiana farà il pieno. Quello che si è rotto è tutto ciò che hanno costruito SOPRA l’asset, convinti che l’asset fosse un’altra cosa.

E la donna che ha costruito un impero dicendo alle italiane “non credete alle favole sulle creme” merita che qualcuno le dica la verità che i tavoli importanti non dicono mai: le hanno raccontato una favola sui suoi barattoli, e lei, che le favole le smontava di mestiere, a quella ha creduto. Perché era la favola più bella: quella in cui la tua creatura è così forte da camminare senza di te.

Non è vergogna, è il prezzo dell’assegno più bello della tua vita. Ma se le vogliamo bene, e io gliene voglio, l’aiuto vero non è l’applauso. È il conto economico letto ad alta voce.

ATTO VII: E tu, cosa c’entri

Adesso spegniamo il proiettore su Milano e accendiamolo sulla tua azienda, perché se questa storia resta gossip economico non ti serve a niente.

Il caso VeraLab, ridotto all’osso, è questo: ricavi da personal brand, costi da brand consolidato. Ricavi che vanno spinti ogni giorno, costi che arrivano da soli ogni mese. E questo errore ha una versione in scala per ogni azienda d’Italia.

Il ristorante che si riempie con le serate evento e firma il mutuo per il secondo locale. Il consulente che vende perché ci mette la faccia e assume cinque persone di struttura “per liberarsi”. L’artigiano che vive di passaparola e apre lo showroom in centro. Tutti stanno trattando ricavi che dipendono dalla loro spinta personale come se arrivassero da soli, e ci stanno caricando sopra costi che da soli arrivano davvero.

Quindi, prima di firmare qualsiasi costo fisso nuovo, tre domande. Scrivile.

Uno: i miei ricavi camminano da soli o vanno spinti? Test brutale: se sparisci per novanta giorni, il fatturato cosa fa? Se crolla, hai ricavi da spinta. Non è un male, è spesso un ottimo affare. Ma ogni costo fisso che firmi è una scommessa sul fatto che la tua spinta non calerà mai. Mai. Nemmeno un trimestre.

Due: questo investimento rafforza il campo dove sono il più forte, o mi porta a combattere dove sono il più debole? VeraLab dominava il social commerce e ha investito nel retail fisico, mentre il suo campo se lo prendevano i coreani. Prima si presidia la fortezza. Poi, semmai, si esce in campo aperto.

Tre: sto scalando un modello testato o sto eseguendo un piano su Excel? La differenza è una sola: il modello testato ha i numeri di UNA unità che funziona, misurata per un ciclo completo. Il piano su Excel ha le proiezioni di dieci unità che non esistono. Due negozi misurati per un anno battono dieci negozi aperti in dodici mesi. Sempre. Soprattutto quando su Excel sembra il contrario.

E una quarta, la più scomoda, per il giorno in cui qualcuno arriverà al tuo tavolo con un assegno: chi sta comprando la mia azienda, ha capito qual è il vero motore, o si è innamorato della carrozzeria? Perché se hanno sbagliato la diagnosi sul motore, il loro manuale, per quanto prestigioso, verrà applicato alla macchina sbagliata. E il conto, come abbiamo visto, arriva in ventiquattro mesi. Puntuale.

Ultima cosa

A Waterloo, Napoleone non perse perché aveva dimenticato come si combatte. Perse perché combatteva su troppi fronti la battaglia che il campo gli imponeva, non quella in cui era invincibile. E la Vecchia Guardia, quella che non si arrendeva mai, era ancora lì fino all’ultimo: intatta, fedele, pronta.

VeraLab la sua Vecchia Guardia ce l’ha ancora. Si chiama community, e a settembre si presenterà alla sagra fagiana come sempre. La domanda dei prossimi dodici mesi è se al quartier generale decideranno di tornare a combattere sul campo dove quella guardia rende invincibili, o se continueranno a mandarla in parata davanti ai negozi.

La salute di Sua Maestà, ci dicono, non è mai stata migliore.

Io intanto ho segnato un’altra data. L’ultima volta ci hanno messo dodici giorni a darmi ragione. Speriamo che stavolta ci mettano di più, e in un altro senso.

Ah, un’ultima cosa

Tra qualche ora (forse meno) questo pezzo sarà su qualche scrivania a Milano, e magari pure a Madrid. Succede sempre.

E visto che ci siamo, sfatiamo una leggenda che rispunta ogni volta nei commenti: quella del consulente esterno che entra nell’azienda in crisi e “sistema le cose”.

In un’azienda con un consiglio di amministrazione, un fondo nel capitale, un amministratore delegato di professione e dirigenti marketing già strapagati, quella figura non esiste. È fantascienza. Quelle aziende sono sistemi chiusi: le decisioni le prende il tavolo, e a quel tavolo ci si siede con le quote, non con le idee giuste.

Io queste analisi le scrivo per voi, perché l’errore che ha piegato un’azienda da 74 milioni è lo stesso identico errore che potete fare voi con il capannone, il ristorante, lo studio. Solo con meno zeri e senza giornalisti intorno.

E poi, la verità: la Fogazzi probabilmente non ha bisogno dell’aiuto di nessuno. Fino al giorno in cui l’hanno convinta ad azzannare la mela avvelenata, nel suo settore ha dimostrato di saper fare da sola meglio di chiunque io conosca in questo Paese. Non le serve un consulente. Le serve una parola sola, e gliel’ha già scritta Al Ries quarant’anni fa: focus. Il resto lo sa fare lei, l’ha già fatto una volta partendo da molto più in basso di dove si trova adesso.

Forza, Cristina.

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