I Brand Come Riflesso dei Cambiamenti nella Vita

Come sono passato dal sognare la Golf al possedere una BMW

Uno dei quesiti più comuni tra i professionisti del marketing è il seguente: quale valore ha un cliente che rimane fedele a un marchio per tutta la vita? Si presume che mantenere i clienti soddisfatti per un lungo periodo di tempo apporti benefici significativi all’azienda. Tuttavia, in pratica, questo approccio può rivelarsi problematico.

Prendiamo ad esempio il caso di Nokia. Negli anni 2000, Nokia dominava il mercato della telefonia mobile, conosciuta per la sua affidabilità e resistenza. Ma quando gli smartphone sono diventati il nuovo standard, Nokia ha cercato di mantenere la fedeltà dei suoi clienti lanciando dispositivi con sistema operativo Symbian e, successivamente, Windows Phone. Questo cambio di strategia non ha funzionato.

Gli utenti cercavano funzionalità e un ecosistema più aggiornato rappresentato da una nuova categoria, quella degli “smartphone” e Nokia rappresentava invece il “vecchio mondo”, quello dei “cellulari”. I clienti quindi sono passati rapidamente a brand come Apple e Samsung, lasciando Nokia con una quota di mercato in declino.

Apple e la Transizione di successo da iPod a iPhone

Negli anni 2000, l’iPod era il prodotto di punta di Apple, definendo il marchio come leader nel mercato dei lettori musicali portatili. Tuttavia, con il cambiamento delle esigenze dei consumatori e l’avvento degli smartphone, Apple ha saputo gestire il passaggio al mondo degli iPhone, integrando tutte le funzionalità dell’iPod nei nuovi dispositivi.

Questo ha permesso all’azienda di seguire i clienti nella loro evoluzione tecnologica senza perdere identità. Apple non ha cercato di aggiornare l’iPod per renderlo un dispositivo di comunicazione, ma ha invece fatto evolvere il nuovo brand, l’iPhone come nuovo punto di riferimento per la clientela, mantenendo un'identità chiara e coerente.

Il Problema di Evolversi con i Clienti

Un altro esempio è rappresentato da Abercrombie & Fitch.

Negli anni '90 e primi 2000, il marchio era sinonimo di moda per adolescenti e giovani adulti, con uno stile casual e prezzi elevati. Tuttavia, quando i suoi clienti principali sono cresciuti e hanno cambiato gusti, Abercrombie ha cercato di adattarsi proponendo una linea di abbigliamento più "matura". Il risultato è stato un calo delle vendite, poiché i giovani non si riconoscevano più nel marchio e gli adulti preferivano brand più sofisticati.

Possiamo prendere un esempio di un mito della mia gioventù: la Volkswagen Golf. Negli anni '90 e 2000, la Golf era considerata il simbolo dell'auto sportiva e giovanile per eccellenza. Affidabile, versatile e con un'estetica accattivante, era il veicolo preferito dai giovani professionisti e dalle coppie giovani senza figli. La Golf ha creato una propria nicchia di mercato, diventando un'icona della guida urbana e sportiva.

Tuttavia, quando i clienti della Golf sono cresciuti, hanno iniziato a cercare veicoli più spaziosi e adatti alla famiglia. La risposta di Volkswagen è stata la Passat, un modello più grande e orientato a una clientela matura, con esigenze di spazio e comfort maggiori.

La strategia di Volkswagen è stata simile a quella di Saturn, il brand statunitense famosissimo negli anni ‘90 che tentò - fallendo - di replicare il successo della compatta serie S con la serie L: cercare di mantenere i propri clienti offrendo un prodotto di categoria superiore.

Il Dilemma del Posizionamento per VW

Nonostante la Passat non sia stata un completo fallimento diventando in qualche modo “l’auto dei rappresentanti”, l'associazione con la Golf ha creato confusione nel posizionamento del marchio. La Golf rappresentava la gioventù e la sportività, mentre la Passat voleva attrarre clienti più maturi, ma restava comunque legata all'immagine più dinamica della Golf.

Questo ha portato i clienti a percepire la Passat come "una Golf allungata", mancando l'obiettivo di affermarsi come un'auto di segmento superiore e davvero competitiva con altre berline familiari come l'Audi A4 o la BMW Serie 3.

O se vogliamo ridere inter-nos possiamo ricordarci il mitico caso nostrano della Fiat Duna, una Fiat Uno “allungata” che avrebbe dovuto seguire i giovani possessori della Uno quando avessero messo su famiglia. Tutti ci ricordiamo com’è andata a finire, vero?

Cosa Fare Quando i Clienti Cambiano

Quando un marchio cerca di evolversi insieme ai propri clienti, rischia di perdere il proprio posizionamento originario. È meglio mantenere l’identità originale e aggiornare regolarmente i prodotti per attrarre nuove generazioni, lasciando che i clienti attuali, ormai cresciuti, si orientino verso altri marchi che meglio rispecchiano il loro status attuale.

È possibile invece mantenere quei clienti lanciando un nuovo brand che non diluisca né renda confusa la percezione del brand originale. Ad esempio io crescendo sono passato dal mito della Golf a desiderare e poi comprarmi la BMW Serie 3. Quindi abbandonando il marchio VW.

Ma una marea di giovani, una volta cresciuta e affermatasi, non volendo possedere una Passat che faceva un po’ “vecchio” o “commerciante”, sono passati all’Audi A4 contribuendo al grande successo di quel modello. Ricordandoci che appunto l’Audi fa sempre parte del Gruppo VolksWagen, i soldi sono rimasti in famiglia ma con un brand diverso.

Oldsmobile: Un Marchio Perso nella Tradizione

Oldsmobile, uno dei marchi storici di General Motors, negli anni '90 ha cercato di rilanciarsi come marchio giovanile con modelli come la Alero e la Intrigue, cercando di attrarre una clientela più giovane e moderna. Tuttavia, il marchio era già percepito come un brand per anziani, e i nuovi modelli non riuscirono a cambiare questa percezione. Alla fine, GM decise di chiudere il marchio nel 2004, un esempio di come un marchio tradizionale possa fallire nel reinventarsi senza una strategia chiara e coerente.

Il Caso di Peloton

Un esempio attuale è Peloton, azienda famosa per le sue biciclette e attrezzature per l’home fitness di alta gamma. Durante la pandemia, Peloton ha attirato una clientela giovane e benestante, che cercava modi alternativi per allenarsi a casa. Tuttavia, quando le palestre hanno riaperto, molti clienti hanno abbandonato il marchio. Peloton ha cercato di adattarsi proponendo attrezzature e abbonamenti a prezzi più bassi per attrarre una clientela più ampia, ma ha faticato a mantenere il suo posizionamento premium originale. Dopo il boom registrato durante la pandemia infatti, Peloton ha affrontato diverse difficoltà finanziarie nel periodo post-pandemico.

Nel 2023, l'azienda ha registrato un calo del 22% nei ricavi annuali, totalizzando 2,79 miliardi di dollari, con una perdita netta di 1,2 miliardi di dollari, dopo aver già perso 2,28 miliardi nel 2022. Non proprio noccioline insomma.

Gap e il Fallimento del Rebranding

Nel 2010, Gap ha tentato un rebranding cambiando radicalmente il suo logo, cercando di aggiornare la propria immagine per attrarre una clientela più giovane e moderna. Tuttavia, il cambiamento è stato accolto negativamente dai clienti storici, che non si riconoscevano più nel nuovo look del marchio. Questo caso dimostra come un marchio affermato possa avere difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti della propria base clienti, se non lo fa in modo graduale e rispettando la propria storia.

Il nuovo logo è stato accolto con una forte reazione negativa da parte dei consumatori e dei media. Questo cambiamento è stato percepito come una mossa improvvisa e disconnessa dal resto della strategia aziendale. Dopo meno di una settimana, a causa delle critiche e del calo delle vendite, l'azienda ha deciso di tornare al vecchio logo, un evidente segno di una strategia mal gestita e di una mancanza di comprensione delle aspettative dei clienti​.

Problemi di Coerenza del Brand

Uno dei problemi principali di Gap è stata la mancanza di coerenza tra il marchio e le iniziative promosse. Mentre tentava di attrarre i consumatori più giovani con collaborazioni "cool" e progetti innovativi come gli NFT, l'offerta nei negozi fisici rimaneva legata a prodotti percepiti come datati e non in linea con le tendenze attuali. Questa disconnessione tra l'identità percepita online e quella nei punti vendita ha contribuito a mantenere bassa la fedeltà dei consumatori e a generare un sentimento di non autenticità tra i clienti​

Difficoltà Finanziarie Post-Rebranding

A seguito del fallimento del rebranding, Gap ha continuato a lottare per trovare una nuova identità e per attrarre una base di clienti più giovane e diversificata. Nel 2021, il brand è stato declassato a "midcap stock" ed escluso dall'indice S&P 500. Questo è avvenuto dopo una serie di risultati finanziari deludenti, con una perdita netta di 152 milioni di dollari nel terzo trimestre del 2021

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Harley-Davidson: Lotte per Rimanere Rilevante

Negli anni '90 e 2000, Harley-Davidson ha attirato una base di clienti fedeli composta principalmente da baby boomers. Tuttavia, con l'invecchiamento di questa generazione, l'azienda ha avuto difficoltà a conquistare i giovani, pur cercando di lanciare modelli più accessibili come la Street 750 e cercando di entrare nel mercato delle moto elettriche con la LiveWire. Una follia dietro l’altra.

Sebbene LiveWire abbia registrato una crescita dell'11% nelle spedizioni globali nel 2023, i ricavi complessivi sono diminuiti del 18% rispetto al 2022, passando da 47 a 38 milioni di dollari. Questo detto in altri termini è che stanno letteralmente svenendo questa linea di moto elettriche pur di disfarsene e liberare i magazzini.

L'azienda sta ancora affrontando difficoltà nel rendere questa linea redditizia, con perdite operative significative. Questa difficoltà a rimanere rilevante per un pubblico più giovane dimostra come la gestione dell'evoluzione del marchio possa essere complessa.

Come Gestire il Cambiamento nei Settori Dinamici

Nel settore delle bevande, marchi come Red Bull hanno mantenuto una strategia focalizzata. Nonostante i suoi clienti crescano e cambino abitudini, Red Bull continua a concentrarsi sui giovani adulti e sulle attività sportive estreme. Piuttosto che espandersi in categorie diverse o cercare di seguire i suoi consumatori nel loro percorso di vita, Red Bull rimane fedele alla propria identità.

Conclusione

Invece di inseguire i clienti lungo il loro percorso di vita, i marchi dovrebbero concentrarsi su come attrarre costantemente nuovi individui nella propria generazione/fascia di età di riferimento, aggiornando la propria offerta senza stravolgere la propria identità.

Come nel caso di Apple, che continua a evolversi restando fedele ai suoi principi di design e innovazione, mantenendo l’interesse delle nuove generazioni senza inseguire direttamente i clienti fedeli del passato.

I clienti del passato, come ribadito più volte, non vanno necessariamente abbandonati.

Possono essere accolti da un brand nuovo che rispecchi le loro mutate esigenze. Come Lexus per i clienti Toyota, Mini Cooper per i figli diciottenni dei proprietari di BMW X5 o l’Audi A4 per gli ex clienti Volkswagen. O Bentley per i proprietari di Lamborghini troppo “vecchi” e con dolori alla schiena che non li rendono più adatti a una super sportiva estrema.

Lezioni per il Futuro

Il vero valore di un marchio sta nella sua capacità di rimanere rilevante e desiderabile per le nuove generazioni, anche se questo significa lasciare andare i clienti più vecchi.

Come ha mostrato il caso di Levi Strauss, troppo spesso un marchio rischia di diventare obsoleto se non riesce a rinnovare il proprio pubblico, diventando “l’abbigliamento dei genitori”.

Oppure come nei casi storici di Kodak e Polaroid oltre che la già citata Nokia, che rappresentavano una ben precisa categoria morente. E quando una categoria rappresentata e dominata da un brand muore, quel brand deve rassegnarsi a morire con la categoria invece che annaspare per rimanere a galla.

Le aziende dovrebbero investire nella fertilizzazione costante del proprio posizionamento e lasciare che i clienti crescano e cambino, senza cercare di seguirli a tutti i costi, ma piuttosto attirando nuove generazioni e rimanendo fedeli ai valori fondamentali del marchio.

E lanciando nuovi brand per aggredire fasce di mercato nuove o differenti, senza estendere la linea dei prodotti.

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